原文如下：#
阿里巴巴的使命与愿景#
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，阿里巴巴的愿景是成为一家活 102 年的好公司。 当初受这一使命感召来到这里，期望能一起陪着度过长长的期限，因为阿里巴巴是一家伟大的公司。
刚进公司的时候，在创业大厦，中午去附近吃饭，大家都戴着工牌，除了周边店铺给我们的员工折扣价更多的是享受那种被尊重和感谢的美好。那时候被尊重不是因为阿里人收入高，更多的是阿里人很善良我们的产品帮助了很多人，身边的人或多或少地感受到了阿里巴巴在解决各种问题，社会给我们的尊重来自对我们的品德与价值认可。
那时候，流行一句玩笑话：杭州丈母娘喜欢找阿里女婿，因为阿里巴巴已帮她们筛选过品性，阿里人靠谱。
已经不记得从何时开始，工牌已不太好戴了，这几年各种糟糕的事件与打击，外部社会舆论和内部员工心态，都发生了巨大的改变。也许丈母娘还喜欢找阿里女婿，因为收入高。 十五年走下来，客观地讲，不是外部单一的评价风向变化，是我们自己真的也变了。我们已经失去了以前那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是 KPI，是工资，股票，房子，我们把客户和用户当流量当数据，我们谈的是怎样运营数据，怎样收割客户，我们的竞争消耗在内部 361。
说实话，看到阿里内部核心的价值慢慢变差，我很担心，我们的使命还能够坚持多久，我们的愿景还能否实现。
先声明，我的绩效还可以，对于当前部门与主管也没不满，我也是自己有计划的离职，不是领礼包。因此写这篇帖子，不针对任何部门任何人，我说的是对于但凡符合我以下说的一些情况的任何部门任何人。这是基于这十五年我自己感受以及各个 BU 朋友的交流后，总结的一篇帖子，更多的，是给公司整体和高层的一个反馈。我想，作为给公司最后的一些建议吧，希望公司能够好起来，觉得公司现在挺好的可以直接忽路本文。
好的我就不说了，主要说说存在的问题，有则改之无则加勉，有写的不对的地方，当我无知，也欢迎指正。再一次说明，以下问题不是指所有部门，也不是指对应角色或级别的人都这样，普遍但不全部，若有觉得被冒犯，我先道歉。
一、曾经辉煌#
先讲一讲阿里巴巴为何会好，每个人都有自己的解释，我总结为 4 点：
- 时代趋势：改开和全球化让我们迎来了生产力爆发，GDP 按美元计算，从 1999 年 1 万亿，到 2010 年 11 万亿，到 2024 年 18 万亿，这个巨大的经济增长基础，是吹起一切的风。互联网人数从 1999 年的 890 万到 2020 年接近 10 亿，智能机的普及让移动互联网用户从 2005 年几乎为 0，爆发式地增长到 2020 年的 9.86 亿。PC 和无线的蓬勃发展，孕育了大量应用和场景。
- 马总眼光：马总的眼光和定力抓住机会。B2B、淘宝、支付宝、阿里云……，一次次战略决策，抓住先机。加上资源整合，围绕着电商，一步步搭建起了现在的阿里巴巴。当然，还离不开强大的定力，特别是在阿里云的建设上，在当时外部不看好，内部不理解，业绩出不来的情况下坚持做阿里云，那还是要靠高年级同学相当大的毅力。
- 价值观筛选与组建独特团队：有了战略与定力，接下来就需要一个有战斗力的团队，将战略执行到位，正是阿里的独特文化。让我们找寻了一批气味相投的同路人，让大家团结在一起为了共同的目标而战斗。我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。不能够讲进来的都是一样的人，但 2015 年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。
- 良好的制度保障团队战斗力：价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放；期权制度让员工将公司当家，同舟共济；HR 的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。
二、外露疲态#
从什么时候起，感觉我们在衰弱？没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是 2017 年就开始了，秦嫣则在更早时留帖预警。
- 整体大势逐渐降温：经过 10 多年的高速增长，2017 年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到 2024 年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在 2017 年前基本都站稳了脚跟。
- 外部收购多数失败：集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
- 到店：2006 年收购口碑网，那时 O2O 还在萌芽阶段，2010 年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011 年口碑在一系列操作后，关停，2015 年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
- 外卖：2018 年收购饿了么，当时饿了么 + 百度外卖在外卖市场，市占率 50% 以上，妥妥第 1，没有两年时间，被美团反转。
- 单车：2017 年投资 ofo，2018 年 ofo 挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
- 支付：2014 年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到 2017 年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。
- 音乐：2013 年收购虾米、天天动听，市占率 21.9%，排第 1，2016 年，天天动听出局，2021 年虾米关停。
- 视频：2016 年收购优酷土豆，市占率 35%，排第 1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
- 电商：2016 年收购 Lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已在 Shopee 打败，TT 也瓜分了许多市场。
- 此外，还有 2017 年几百亿收购的银泰、大润发，2024 年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
- 内部创新少有成功：自 2015 年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的声势离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务的另一个孵化。除开电商相关的衍生业务，完全零基础打出天地来的，似乎就一个钉钉，可能再加 1 个新秀夸克，其它的死的死，残的残。而这几年，外部起来的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不住。
三、内多积弊#
和不同部门的人交流，对于公司内存在的各种问题及严重程度，自 2017 年开始，基本认知都差不多。共识是：越来越普遍，越来越严重。到底有哪些，我把各种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负面作用。
1. 人的问题#
- 迷信外来：往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更多的是赶上了 1 个势头，能力并不见得好，或者高手只是那些公司的核心创始人。当年支付宝对微信、Uber 的人极其高看，搞来一堆年轻高 P，他们对业务不熟又想短期出业绩，对于业务也没历史感情，各种瞎指挥，杀鸡取卵，对于公司原有业务的破坏极大。那时，我们经常吐槽，这些该不是对方派来的间谍吧。这些空降的中层，往往还会由于难落地，就会形成自己的派系，且目标多半又是熬期权，做的事又比较短视，我们需要新鲜血液，不过真的还是要擦亮眼睛，去掉滤镜。
- 新人招新：记得以前有规定，不到一定年限，没有融入阿里文化，是不能招人的。不知何时起，新人招新人比较常见了，甚至还见过不少试用期的同学就在面试。我一直很疑惑，业务真的有这么急吗，他们自身能符合公司要求吗，这些自身还没理解阿里味儿的人，能够招来有阿里味的人吗。
- 野狗盛行：以前我们将员工分为金牛、野狗、白兔。我们强调要发掘金牛，除掉野狗，改进白兔。然而这些年，业绩高于一切，怎么能够投入少、见效快、结果大，就怎么来，而这一种文化就会让野狗盛行。因为他们可以不择手段，可以竭泽而渔，可以相互争夺。慢慢地，野狗获得业绩，拿到绩效和晋升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不断提高自己的防备能力，于是各种合作成本越来越高，因为信任越来越少。
- 白兔堆积：这几年小自兔、老白兔越来越多，有因为业务发展的瓶颈问题，有看不到希望和激励制度失灵而选择躺平的，有因为公司前几年风评不佳而不敢淘汰白免导致的，也有派系文化内部滋养的白免。总而言之，真正干活的人越来越少，各种推诿拖沓的人越来越多。当然，还有许多做事过程像野狗，业绩结果像白兔的人。
2. 财的问题#
- 级别通胀：我们的级别一直在通胀，一方面是输入型通胀（因为薪资水平不够，区间不够大或者不灵活加上这几年公司股价下行，与外部快速膨胀的公司有显著差距，又想要挖外来人员，迷信外来人员。于是在给对应合理级别，薪资却不满足的情况下，只能上调 P 级。）另一方面是内在通胀（很多人论资排辈，机会越来越少，但人要留住，只能放水晋升。）见了许多这样的案例，最后给带来的坏影响就是：这人也能够拿这一级别，他能够拿，我为何不能？这样的人过段时间可能就直接带业务，会影响更多的人。现在我们的级别也隐藏了，只能讲，这些矛盾和问题，从表面转到了底下。
- 奖惩不明：绩效打分与薪资直接挂钩，但绩效不公开，导致主管有较大操作空间，虽有多级复议，有 HR 评估，但空间仍在，民间公认跟实际结果往往有差异。这种不透明的分配制度，进一步推动老板文化，以忠诚和服务老板为主。2014 年时，所在的部门曾经试点人人业绩自述、绩效公开，全体互评讨论。有效杜绝了据他人业绩为己有，把参与变主导，将锅甩别人，偷换指标概念等一些常见包装手段。
- 短期主义：和长期主义相反，现在更多的人是短期主义。之前吃大锅饭，积极性不高，后来每一个 BU 自己发期权，可惜各自突围没有成功，几把让底层员工基本没收益的回购下来，大家只能尽量看当前了。现实点说，以前的我们，把公司当家，给公司多创造业绩，多节约成本，多出的每一分价值都可以在将来成倍变现。现在的同学，纵有这个想法，好像也没实际作用，这真是个恶性循环，和一些老同学交流，有人感慨：我爱公司，但是公司爱我们吗。
3. 事的问题#
- 战略不清：这几年对未来的判断和战略其实并不清晰，也渐渐脱离了用户。从上至下的传递，要么过于笼统，要么就是简单数字拆解，没见得什么让人兴奋的有效手段，中高层断层了。当然，回归用户，回归互联网，All-in AI，出清传统商业这些战略，总算见到些眉目与曙光。
- 既要又要：我们之前总觉得既要、又要、还要、也要，是值得骄傲的事情，是我们的能力很好。其实现在看，当时的大风，才是支撑起这么多 “要” 后面的基础。当大风停止，这么多 “要” 后面的不合理，就滋养了不合理的做事方式。当增长变缓，竞争加剧，人员臃肿的情况下，还是要少投入，短周期，高目标的事情。那么各种违背客观规律的现象出现了，而导致这些现象的人，或者是不专业，或是有意迎合，或者能够竭泽而渔。
- 运营数据：如何短时间内小投入就能拿到业绩？答案是运营。运营搞活动，指标蹭蹭涨；定向刷数据，ROI 最佳；涨不动了？定义新口径。左右互导，叠加覆盖…… 各种手段都见识过，产品长期建设带来的价值则相形见绌，因此也就长期忽略。我做过几年运营，我不反对运营，产品的不同阶段都需要不同的运营手段来帮助产品获取更好的市场，但现在，我们把运营当成了主要的手段。很多时候，运营带来的虚假繁荣，掩盖了产品的空虚，于是，要么一直戒不掉这一口瘾，要么热闹散去，一地鸡毛。
- 官僚主义：许多 8、9、10，不落地，不深入行业，升了高级别就容易空谈，数着自己的辉煌经历，夸夸其谈，而又对如今的业务没实际有效的帮助。许多借着大势达到的成就，现在未必能够再现，不过他们往往认为是自己的才能。为何归类在事，因为这个官僚主义，最直接影响和体现的就是事情的决策判断不专业、轻视专业人士建议、对业绩要求不切实际，但又套着人有多大胆，地有多大产的口号。协同成本也极高：互相要给面子，刷人情；没合作意义也要刷口碑，想拒绝又不想直开口；明明想要 A，却要装着做 B：底下的同学被带着到处奔波。官僚主义还有 1 个现象就是各种汇报，来回，层层汇报，花很多时间整理信息，整理汇报，真到了决策，却往往犹豫不决，不了了之。
四、原因所在#
阿里的口号是：一群有情有义的人在一起做一件有价值、有意义的事。不知道还有多少人听说过这句话，这是当时吸引我来的阿里文化的其中一句。这句话拆开理解，能够完整的阐述一个好的公司要做什么事。
- 有情有义的人：用价值观筛选与凝聚的同路人。
- 在一起：是需要靠组织制度来统一与保障的。
- 做一件事情：是指战略方向明确，聚焦是高效的前提之一。
- 有价值、有意义：是指有使命，让天下没有难做的生意，客户第一。
上面的各种现象，本质原因是这句口号在逐渐失灵，我们逐渐从制度失灵到价值观丧失，到战略不明，再到眼里只有 KPI 没使命感。我们仍旧是个大公司，但我们变得平庸。价值观不能保证我们成功，但价值观是让我们一起渡过难关的有力武器。阿里这几年经历了很多磨难，有许多不如意，我们渐渐的挺过来了，不过最可惜的，是过程中自我放弃了价值观，我们不是团结一心，相互扶持着过来的，更多是我们拥有巨大的家底，血条够厚。
价值观是公司的道德，公司制度是公司的法律，法律是道德的最低准绳，道德的自我约束，效果会远好于用法律来约束。文化没了，人就乱了；人假如坏了，业绩也就没有了。
1. 价值观名存实亡#
感觉 2020 年之后价值观逐渐被弱化，到如今已是个摆设，虽然现在还在 OKR 里，但早没有了以前的逐条 review，评价也折叠了。还有多少新人记得我们的价值观，我们自己是否还提倡？我最喜欢的还是以前的老六脉：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
现在，这些价值观已经都变质了。客户第一，远不如老板第一：因为老板决定绩效、奖金、期权、晋升提名，所以当缺少对老板的制约因素或者制约者信息不全的时候，员工选择老板第一是最佳的工作和生存之道。如果老板也是坚持客户第一，那么老板第一与客户第一也不会冲突。但现在的老板，许多是以分享现成利益为主，拿绩效换期权，做事更多看短期。于是，绩效、晋升这些开始变成了老板的个人赏罚工具，用来培养与筛选忠诚的手段，本来是公司对个人的奖励演变成了老板个人对下属的奖励，进一步巩固与加强了老板文化，在利益机制变形的情况下，对公司忠诚变形成了对于老板忠诚。
团队合作，变成了胜者为王：为过程鼓掌，为结果买单，渐渐演变成只以结果为导向。于是在业务蓬勃发展的时候，团队合作能共赢。当外部发展空间有限，资源不足时，占据对现有价值分配的有利地位，远比创造远期价值获得的收益来的多。于是竞争方向从外转内：业务攀时，地盘掠夺，业绩窃取，种种不堪的事情，但又是零和博弈的必然现象开始出现了。野狗变成了最能获利的角色，于是慢慢地团队之内劣币驱逐良币。
拥抱变化，掩盖了战略不清：之前大量蓝海市场，蓬勃发展的市场变化万千，促使我们拥抱变化。这几年，频繁换人，战略不清，政策多变，指标多样，KPI 大量是短期的，做的事情没有延续性，没有人能够坚持长期主义，谁也不会为后人做嫁衣。对于高层，好像没有怎么看到由于自己战略不清或指挥不力受罚这个坑不行，换个地方继续。一将无能，累死三军。对基层的同学来说，靠什么拿晋升拿绩效？业务创新、业绩突出、主管信任，这三点，在不断变动时，业务的方向与持续性是无法保证的，只有主管的信任关系最好延续，于是，老板文化愈来愈重，花名也不叫了，取而代之的是老板、老师、哥、姐、总。江湖本侠义，如今多老板。
诚信，开始变成稀缺品：只以结果为导向的氛围，让各种掠夺、偷窃、业绩作假、放卫星成为了常态，掌握这些技能的人占优势。公司几次的不诚信事件，我们却从轻发落，纵然月饼事件矫枉过正，但是这些判罚走向另一个极端，不得人心。对诚信的没底线，让我们开始缺少寻求真相的勇气与必要性，因为挖掘真相是可能会得罪人的，真相也许是不好看的。于是，有一些明知道是假的，大家开始睁一眼闭一眼。事前吹牛抢资源，事中倒腾刷数据，事后甩锅找理由，熟练掌握这三板斧的人，如鱼得水。现在聊诚信，只剩得 B2B 业绩作假树立的旗帜在风雨中飘荡。
激情，制度失灵比内卷：先辈们已经证明了承包制比公社化更好，激情存在于每个人的内心，不是创造的，是在明确的物权保护、合理利益分配和良好的激励制度保障下释放的。这几年，业务空间变小、人员膨胀、资本市场不利，于是我们原先能运行的制度失灵了。从 2014 年 All-in 无线时，大家开始 996，这几年经历过多次 996，从我看见与感受的结论：996 毫无实际价值，纯粹是明面上大家忙起来了，工时堆高了，可是我们不是体力工种。要相信创造力是被激励的，不是被压迫的，只要激励制度合理，无论是内心的成就感，还是物质上的激励，公司让过程公正，大家就会努力地为自己干。经历过几个团队和项目，大家自发的 9116，有些是因为项目有意思，是自己想做的，有些是目标与回报提前预告，重赏之下必有勇夫事情多有价值，自然会加班，没事硬加班，会内卷与表演的人就胜出了。
敬业，认真老实易吃亏：敬业，是将工作当作自己家的事情，熬得住寂寞，认真踏实能吃苦。有的时候就跟种地一样，一点点开垦和培养，所以是个农耕文明。但现在，游牧文明盛行，往往一个业务在有价值的时候一堆人涌进去，没有价值了就扔掉，老实人接盘。掌权的派系，做业务的时候看关系亲疏，对自己的人软预算约束，于是没价值的项目很多，烂而不死。
2. HR 失职失信#
为什么价值观就名存实亡了，根本原因在 HR 失职失信了。HR 在这一组织内有两个角色：老师 + 警察，老师是教学生行正道，警察是抓那些对于组织产生破坏的人。HR 是组织文化的传承者与护卫者。
业务 leader 带团队拿结果，HR 管员工看过程；leader 负责业务，HR 负责文化。以前的 HR 陪着业务开会，关注人员，关注士气，与同学们聊一聊，关注大家做事的过程是否有正确的价值观，关注员工是否遇到问题，主管是否称职。员工遇到问题，还是比较愿意和 HR 交流反馈，一起推动组织更健康地发展，HR 要做员工的小棉袄。
一个组织内，任何人都是有可能做坏事的，员工相对主管是弱势的，HR 是员工、主管外的中立角色，代表公司。但现在，HR 似乎也只关心业绩结果，对人的关心少之又少，对价值观的关注和坚持，似乎已经忘掉。试问现在有多少人同自己的 HR 有深入的交流，见过几面？HR 是否真的帮员工解决一些问题？员工把 HR 当小棉袄还是锦衣卫？多少人愿意与 HR 讲真话？
HR 失职，业务过程缺少制衡，HR 失信，员工惶惶难见天日。HR 失职的根本原因是什么？我想，是高层对于业绩追求的比重更大，从而让 HR 工作重心发生偏离。然而，若一个组织制度开始腐坏，文化开始衰落，里面的人还能有多少创造力。
3. 中高层多草台#
开篇讲的大势，之前的人赶上了时代，他们在同龄人中可能相对优秀，他们幸运的抓住机会上位了。新的局势下，有新的人才，可惜机会已经不多，位置也已饱和。业务没发展，晋升不能断，中高层越来越臃肿，无能的比例越来越高，草台班子到处可见。
于是战略分解不行了，落地执行也难了，决策上交，责任下移，只要结果，不管手段。中高层是领导呢，是主管呢，谁也说不清了。
五、刮骨疗伤#
马上要关权限了，讲这么多，不是抱怨，也许得罪这么多人，需要勇气，但我真心的希望，公司能正视问题，逐渐变好。恢复我们的内核，让团队更有战斗力，才能真正的走向 102 年。
阿里是家了不起的公司，我们做过许多给社会带来美好改变的事，我们有推动社会的进步，请继续创造美好的事物。
之前内网有许多离职的同学，都写了一些给公司的建议帖，有些写得真的很好，多年过去，丝毫没有见变化。内网有人说：把灰尘扫到床底下，就没有灰尘了。多么可悲可笑的描述，但又何其准确。
希望我们能正视并真正地去改变，内网让大家畅所欲言，对于思想的压制就是对创新的压制。
- 修复价值观：恢复我们的价值观考核，将当前形式化的打分落到集体逐条对照，促使集体反思，清除味道不同的人。团队干净了，很多乱七八糟的事自然就消失了。
- 重整 HR 体系：HR 回归到服务员工，降低业绩权重，才能成为组织之内的一个良好平衡者。HR 要身正，做价值观的传承与守护者。360 评价，不仅要对于主管，还要增加对于 HR 的评价，HR 要重建自身的可信度。
- 改革管理体制：清除老板文化，鼓励更自由的流动。自由的流动让员工有更多选项，加速坏团队和坏业务的瓦解速度。在战略与战术清晰的情况下，自上而下地传递和领导比较有效，如果没有，则营造和鼓励自下而上的创新氛围。
- 职级公开统一：取消现在的职级隐藏，让每个人都经得住大家的评价，那些水货 789 就更容易被群众发现。
- 绩效晋升公示：不要看说什么，要看做什么。业绩、绩效、晋升都是最实在的行动，我们鼓励什么，反对什么，都在这里体现。这些一定要透明，公示，要让大家都来评判。避免暗箱、靠关系、抢业绩（这里不是说薪资要公开）。
- 减冗余停业务：待过很多部门，差不多的感受是，砍掉 1/3 的人对业务不会有什么本质变化。砍掉 1/3 的业务，也没有什么影响，很多事情没有必要做，找事做而已。人多事少，不是正事的事就多了。好好搞环评，好好盘点野狗与白兔，该请出去的请出去。
- 弱运营求真相：我做过几年运营，拿过好绩效，我不针对运营，但我觉得需要弱化运营。我们需要勇于面对剥去运营包装之后的残酷的真相，我们才能认真做产品，搭基础。
AI 来了，接住这一时代吧。
希望公司重新拥有蓝蓝的天，脚踏实地的大地与透明的空气。说了许多，一家之言，以秦嫣写的标题作为我的结尾吧，《写在离职前，但愿有人愿意看》。陪你 15 年，愿你跨世纪，阿里加油！